Vad kan unga chefer och investerare lära sig av Faxanders fall?

Även om Olof Faxander just nu blir slaktad både av media och börsen (Sandvik upp 6 % på två dagar). Bör man komma ihåg att Faxander innan han fyllt 40 har haft en karriär som de flesta bara kan drömma om. Där han varit VD för två av Sveriges främsta börsbolag och hyllats som "Stjärna i landet lagom" av tidningen Chef.

När Faxander tog över som chef på Sandvik var det tydligt att han tillsatts i syfte att ta itu med flera uppdrag där Industrivärden uppfattade att Lars Pettersson hade obstruerat eller misslyckats och det var särskilt två saker jag minns att vi pratade om i Sandviken:

• Att flytta Sandviks huvudkontor Stockholm.
• Att skaka om affärskulturen i syfte att öka marginalerna och komma ikapp Atlas Copco.

Det här var ambitioner som det i Sandviken ryktats om under lång tid och när det blev känt att Faxander inte skulle flytta sin familj till Sandviken så var det många som muttrade om kommande problem. Medan reaktionerna i svensk finanspress var översvallande positiva. Som en ögonblicksbild av finansmarknadens förväntningar kan vi citera Aktiespararnas målande skildring av Olof Faxanders första kapitalmarknadsdag som VD för Sandvik.

Fullsatt – alla som ville fick inte komma in. Man skulle kunna tro att det handlade om en succéartad konsert eller teaterföreställning. Inget kunde vara mer fel; det var i stället Sandviks kapitalmarknadsdag, som ägde rum onsdagen den 14 september i ett Sandviken som om något år inte längre är den bruksort det en gång var eller hemmaarena för det ärofyllda verkstadsföretaget.

Anledningen till att det var fullspikat på åhörarbänkarna var inte att det var en stjärna som uppträdde. Det är nämligen länge sedan Sandvik var bäst i verkstadsklassen. Man får faktiskt gå tillbaka till slutet av 1990-talet för att hitta ett år då Sandvik hade högst avkastning på sysselsatt kapital av bolagen i verkstadssektorn, vilket i branschen är det viktigaste måttet för att mäta lönsamhet.

Skälet till att det var fullt hus i Sandviken var i stället att bolaget äntligen, tyckte många av de 140 analytiker och investerare som var på plats, veckorna före kapitalmarknadsdagen hade lanserat en åtgärdsplan för att ta tag i de alltför många verkstadsområden som genom åren visat oacceptabelt svaga resultat.

Sandviks press- och presentationsmaterial för att beskriva den nya organisationen bär, i likhet med de flesta andra företags kommunikation, inte Ernest Hemingways lakoniska eller stringenta språkdräkt. Men läser man mellan raderna och pratar med folk i Sandvik står det klart vad den nya strategin handlar om, nämligen att göra Sandvik till ett mindre men vassare företag. Det är helt rätt strategi efter tio år av tillväxt, som förvisso har resulterat i god omsättningsökning men där det varit sämre beställt med förbättringstalen längre ned i resultaträkningen.

Så, vad var det som gick fel?

Min uppfattning är att Olof Faxander är en oerhört driven person som implementerat Anders Nyrén och Sverker Martin-Löfs beslut under sin tid som VD för SSAB och Sandvik. Ser man till Chefs ledarundersökning så verkar Olof vara en oerhört bra chef för sina nära medarbetare men han kan samtidigt vara oerhört målinriktad när ett beslut fattats. I fallet med Sandvik så tog han sig an ett jobb där han hade tydliga instruktioner från styrelsen och han tog omedelbart itu med dessa arbetsuppgifter.

Däremot har han varit fullkomligt tondöv mot Sandviks befintliga personal och fört in ett eget ledarteam där man rensat ut oliktänkande för att satsa på affärsstrategin ""One Sandvik to be number one". 

För investerare är kanske den mest tydliga förändringen att Sandvik nu har ett nytt grafiskt formspråk som ska genomsyra verksamheten. När jag sommarjobbade på Sandvik var kravet att allt (utom Coromant) skulle vara blått. Men i slutet på 00-talet började man satsa på en lite ljusa blå med stålgrått som komplementfärg.  Den Sandviksblå färgen finns fortfarande kvar men ska nu istället kompletteras med polygoner, moderiktigt orangea färger och kliniskt rena fabriker som för tankarna till läkemedelsindustrin (eller kidnappning av utomjordingar) snarare än stålindustrin.

Jag har tidigare predikat en hel del om faran med "teflonchefer" och att vi har börjat se chefsskap som ett eget karriärområde (se inlägg här) där man inte behöver vara särskilt insatt i kärnverksamheten för att vara en bra chef. Det här leder i sin tur till att man:

• Centraliserar makten då man undervärderar svårigheterna som lägre chefer möter.
• Fokuserar på kortsiktiga sparprogram snarare än att långsiktigt växa.
• Undervärderar vikten av lojal personal och etablerade strukturer.

Tittar man på Sandviks utveckling är det även exakt vad som har hänt. Vinsten ökade kraftigt 2012 vilket i stor utsträckning berodde på att många chefer inte vågade  hade möjlighet att genomföra investeringar i t.ex. utvecklingsarbete. Vilket i sin tur innebar att man förlorade nyckelkunder som LKAB (artikel) vilket innebär att man nu har tappat omsättning.

Jämför man med vad Aktiespararna skrev om Sandvik på den där kapitalmarknadsdagen 2011 så har Olof Faxander gjort exakt vad som både finansvärlden och Anders Nyrén hoppades. Han har stöpt om Sandvik, fokuserat på vinstmarginalen och flyttat huvudkontoret. Men han har retat upp både anställda och kunder samtidigt som finanspressen tävlar om att såga honom då han nu står utan högre chefers stöd. Jag har ingen större sympati för Faxander då han blir rikligt belönad jämfört med många av de som han kört över under sin tid på Sandvik. Men som ung chef tror jag att man bör ta lärdom av Faxanders agerande och inte sluta som den här chefen som skrev till DN:s karriärcoach för några år sedan.

Jag har varit lojal. Minskat kostnader och ansvarat för svåra beslut på uppdrag av ledningen. Det har lett till dålig stämning och sjukskrivningar. Medarbetare har protesterat och ifrågasatt om det är rätt beslut.
Jag börjar ana att jag är den enda som fullt ut har gjort det ledningen har krävt av oss. Kollegerna verkar ha skjutit på besluten. Nyligen blev jag inkallad till de högsta cheferna där de kritiserade mig. Jag förstår det inte, vilket jag sa, eftersom jag bara har gjort det jag blivit tillsagd att göra. De sa att jag har skapat kaos och att med­arbetare mår dåligt. De sa upp mig från den tjänst jag har haft tidigare. Nu har jag ett utredningsjobb. Cheferna sa också att de inte ser någon framtid för mig i den här ­organisationen. De uppmanade mig att söka nytt jobb. Jag påpekade att jag bara har agerat i enlighet med deras beslut. De svarar att jag har missförstått.

Gunilla Arhéns gav ett riktigt uselt svar till chefen som hon rekommenderade att byta jobb. Medan jag vill trycka på att det är viktigt att man har chefer som tar eget ansvar och inte är för fokuserade på att följa den högsta ledningen eller finansmarknadens idéer för vad som är bra för ett bolag. Både bolagsstyrelser och finansmarknaden är ombytlig och förr eller senare får vi stå till svars för våra handlingar även om vi agerat helt i enlighet med någon annans strategi.