Att lära av Försvarsmakten, hur man bäst dödar ett företag

Jag har länge varit engagerad i Försvarsmakten. Från början handlade det om att tjäna lite extra och att ta mig ut i skogen. Men när jag läst organisation & ledarskap har det varit oerhört värdefullt att jämföra kursmaterialet med mina erfarenheter från Försvarsmakten.

Det finns även stora likheter då det pågår en Anglofiering av ledarskapet inom såväl Försvarsmakten som näringslivet. Personligen är jag starkt negativ till den här utvecklingen och anser att kriser hos företag såsom Vattenfall, Sandvik och RNB enkelt hade kunnat undvikas om man lärt sig av Försvarsmaktens misstag.

Gemensamt för de här organisationerna är att man övergått från ekonomistyrning till ekonomstyrning. Med ekonomstyrning menar jag inte specifikt att ekonomer är dåliga utan att man övergått till en företagskultur där nyckeltal och kostnadskontroll blir vägledande för verksamheten. Det här har varit en trend sedan många år och företagsledare såsom Jack Welch (legendarisk VD för GE) har länge lyfts fram som en förebild på företagsekonomiska utbildningar.

En del i den här utveckling är även att chefskapet eller "management" har utvecklats till en egen profession och karriärväg på företag. Ett visst utbyte av personal och erfarenheter är så klart positivt. Men i dagsläget har man gått alldeles för långt och skapat en yrkeskår av "teflonchefer" vars kärnkompetens är att lyfta fram sig själva samtidigt som snabba arbetsbyten gör det svårt att korrekt bedöma deras förmåga att bygga starka team.

I Försvarsmaktens fall står vi numera inför en fullständig systemkollaps där jag har svårt att se hur nuvarande ÖB (som är bäst på länge) ska kunna vända på skutan. Bakgrunden till det här är att vi under de senaste 20 åren har saknat metoder för att utvärdera och befodra våra chefer på ett bra sätt.

Resultatet är att den viktigaste egenskapen för framgång är att göra chefen nöjd nog att ge dig goda vitsord. I en organisation där man ofta byter arbetsuppgifter innebär det att högre chefs ord är lag och att man aktivt undanhåller negativ information. Ett strålande exempel på den här typen av teflonchefande är två fartygschefer som på Marinbloggen beskriver Visbykorvettens alla förtjänster. Jag tror inte att de medvetet riskerar sina framtida kollegors liv men läs inlägget och fundera på vilka som blir glad av en så här positiv rapport. Fundera sedan på följande två frågor (markera texten):

1) Hur många robotar per sekund kan en allmålskanon hantera?
2) Kanonen sitter i fram, hur skyddar sig fartyget mot robotar bakifrån eller ovanifrån.

Den här typen av skönmålningar är även vanliga inom aktiebolag. Ibland eftersom VD vill försköna sin insats, men oftast tror jag att karriärister helt enkelt har en förkärlek för att fokusera på det positiva. Jag försöker att undvika den här typen av bolag men måste tyvärr erkänna att Doros årsredovisningar och VD ord har en enorm ovilja att rapportera problem i verksamheten. Samtidigt handlas man till P/E 10 med en tillväxt på 10-20 % i ett tufft ekonomiskt klimat. Så just nu har han köpt min förlåtelse...

I det här inlägget hade jag tänkt att skriva om tre trender som oroar mig och där jag använder historiska exempel för att visa på hur absurd situationen kan bli.

Centralisering av makten

Det är fascinerande hur vissa teman alltid återkommer genom historien. Ett sådant tema är att militärmakter genom alla tider centraliserar sitt beslutsfattande under långvariga fredsperioder. Medan man i krigstid tvingas övergå till ett decentraliserat beslutsfattande där både makten och ansvaret flyttats ut på gruppchefsnivå.

Min teori är att chefer oftast övervärderar sin egen förmåga att ta korrekta beslut. När man befinner sig i en trygg miljö utmanas den här tron mycket sällan vilket gör att man "effektiviserar" verksamheten genom att låta besluten fattas av högre chefer. I praktiken leder det här dock till en sakta avtagande effektivitet då personalen tappar i både motivation och handlingsfrihet. Under pågående förändringsprojekt brukar det här rättfärdigas med att centralt placerat personer har en bättre strategisk överblick och att det gynnar standardiseringen av arbetsprocesser vilket ska ge skalfördelar.

Ett mycket skrämmande exempel på den här typen av hybris kunde vi beskåda under Bosnienkriget där godkännande från FN:s generalsekreterare krävdes för att få flygunderstöd. Det hade mycket väl kunnat kosta svenska soldater livet och banade även väg för folkmordet i Srebrenica då Nederländska soldater tvingades vika undan för serbiska styrkor.

Hur situationen på plats upplevdes för svenska soldater finns beskrivet på bloggen Morgonsur som jag varmt kan rekommendera för allmänbildning inom polisiär och militär verksamhet.

Företagsekonomiskt verkar den här typen av maktfullkomlighet vara ett nästintill kroniskt tillstånd i Amerikanska bolag och tyvärr även fått fäste i Sverige. Inom både Försvarsmakten och på Sandvik har man till exempel valt att flytta in ekonomiadministrationen till en central enhet för att skapa en bättre översikt. Om jag har förstått jobbannonserna från Vattenfall rätt så kommer vi även se en liknande matkförskjutning där då anläggningsförbättringar ska beställas av centrala handledare istället för av verksamhetschefer.

Effekten av den här typen av maktförskjutning är att företaget blir mindre verksamhetsorienterat och mer nyckeltalsstyrt. För en verksamhetschef handlar arbetet främst om att kunna upprätthålla en fungerande verksamhet. Har man lojala verksamhetschefer så innebär det en automatisk optimering mellan kortsiktig lönsamhet och en långsiktigt hållbar arbetsplats. När besluten istället ska tas central försvinner kunskapen om vad som krävs för långsiktig hållbarhet och beslut kommer istället att tas baserat på hur nyckeltalen ser ut för tillfället.

Eftersom jag följer många konsult/IT-bolag har jag även börjat notera hur det här ser ut i praktiken för storföretagens underlevantörer. Följande kommentar kommer från VD-orden i Addnodes Q1 rapport.

Affärsområde PLM, som avslutade förra året mycket starkt, har påverkats av längre beslutsprocesser hos kunderna för igångsättande av nya större projekt. Det har påverkat försäljningen och resultatet, men marknaden finns där.

Översatt till mitt resonemang ovan betyder det att ledningen i högkonjunktur låter verksamhetschefer köpa in nödvändiga projekt. Vid lågkonjunktur blir man däremot mer återhållsam och kräver godkännande på högre nivå. Effekten av det här är att man kan uppvisa jämnare resultat, men rent praktiskt innebär det även att man främst initierar nya projekt i högkonjunktur då konsulter är som dyrast.

Centralisering och omorganisationer skapar dessutom en stor osäkerhet för de anställda. GPs sammanfattning av JCs kollaps är ett bra exempel på hur det här kan slå hela vägen upp på aktieägarnivå.  I JCs fall valde man att flytta ledningsansvaret från Göteborg till Stockholm. Vilket resulterade i att JCs skickliga chefer istället sökte nya jobb i Göteborgsområdet.

RNB stärkte med andra ord kontrollen över sitt dotterbolags ledning men förlorade därmed kontrollen över bolagets verksamhet och framtid.

En sparad krona är mer värd än en extra intjänad krona

Ett företag med en bruttomarginal på 20 % ökar endast vinsten med 20 öre för varje extra krona i omsättning. Om man däremot sparar en krona så hamnar hela kronan på resultatet. Är man en chef utan förankring i branschen är det dessutom klart lättare att initiera besparingsprogram än att öka bolagets försäljning.

För en teflonchef är det här extra tydligt då ett besparingsprogram kan införas på ett halvår medan kvalitetssänkningar inte blir synliga förrän långt senare. Ett bra exempel på den här processen är Sandvik då Olof Faxander har fått hantera den kris som uppkommit då LKAB och Boliden nu sparkat ut Sandvik och testar kinesiska alternativ.

De felande malmkrossarna installerades 2008-2009 vilket innebär att misstagen i utvecklingsarbetet troligtvis härrör från de hårda rationaliseringsprogrammen 2005-2006. Med tanke på Faxander fick jobbet 2011 och att den genomsnittliga anställningstiden för en VD numera endast är 6,3 år (källa) blir det tydligt hur alltför hårda sparprogram sällan skadar den som initierade programmet.

Samtidigt får man komma ihåg att Olof Faxander inte är oskyldig till problemet. Anledningen till att Boliden och LKAB nu tröttnat är att man förutom de mekaniska problemen även upplever att Sandviks villighet att åtgärda problemen minskat. Vilket beror på att man sedan Olof tog över har lidit av en enorm flyttkarusell där ledningen flyttat till Stockholm där även Sandviks huvudägare Industrivärden har sitt kontor.

Övervärderad ledning och undervärderade anställda

Att bygga bra team är både svårt och dyrt men kan lätt slås sönder vilket vi sett i exemplen med både Sandvik och RNB. I Försvarsmakten har vi även en stolt erfarenhet av detta då man kontinuerligt lanserat nya sparprogram och doktriner. Hur det här ser ut för de anställda har Jägarchefen har skrivit mycket bra om och är även applicerbart i näringslivet.

Som chef är man ensam vilket till viss del lindrar effekten, men på gruppnivå är det förödande och jag tror att många moderna teflonchefer inte inser problematiken eftersom de aldrig drabbas av det. Min uppfattning är att den här typen av chefskap är som en cancer i företag som sakta urholkar både lönsamhet och de anställdas lojalitet.

De svaga mellancheferna som teflonsystemet uppmuntrar saknar dessutom den förankring som krävs för att gå emot felaktiga beslut från ledningsgruppen vilket skapar nya kastrofer. Oavsett hur bra en ledningsgrupp är, så kommer den nämligen alltid att vara beroende av tydlig feedback från sina verksamhetschefer. Saknar man feedback finns det helt enkelt inget underlag att applicera sin intelligens på och idiotprojekt såsom yrkesförsvar och PRIO tillåts att fortsätta.

Hur hanterar man dessa problem i en bolagsanalys?

Det här är problem som en mycket stor andel av alla svenska bolag brottas med men som är svårt att upptäcka som utomstånde. När jag läser en årsredovisning är det främst tre faktorer som jag utvärderar.

VD-ord
När jag först öppnar en kvartalsrapport slår jag direkt upp omsättning, resultat och fritt kassaflöde för att jämföra med föregående år. Därefter läser jag VD-orden för att jämföra huruvida VD:s beskrivning stämmer överens med nyckeltal och min egen uppfattning om bolaget.

Bertil Persson (Beijer Alma) brukar vara ett skolboksexempel på hur ett bra VD-ord bör se ut. Han förklarar hur marknaden ser ut och påverkar omsättningen, faktorer som påverkar resultat och rörelsemarginal samt tar upp huruvida kassaflödet korrelerar med resultatet.

I andra fall är det inte helt ovanligt att man gärna "glömmer" osmickrande deltar av rapporten, eller väljer att fokusera på en omsättningsökning skapad av ett förvärv. Det viktiga i den här processen är att inte låta tankarna förledas av VD-orden utan att först se siffrorna och därefter utvärdera om de speglas av VD-orden på ett rättvist sätt.

Ägare
Institutionella ägare är det farligaste som finns för en småsparare. En huvudägare av kött och blod har i allmänhet en emotionell anknytning till bolaget och är dessutom så rik att man inte behöver vara girig. Snarare handlar ägandet om en blandning av emotionell anknytning och ett långsiktigt bevarande av rikedom.

Institutioners girighet är däremot oändlig och maktutövandet deligerat till de personer som just då råkar ha en anställning. Varje finansbolag har dessutom en kader styrelseproffs som man litar på och tillsätter för att förvalta bolagen. Dessa styrelseproffs är däremot ofta engagerade i alldeles för många bolag och stöpta i just den process som skapar teflonchefer.

Ledning och styrelse
Styrelsen finns alltid tydligt beskriven i årsredovisningar. Men även den operativa ledningsgrupp brukar finnas angiven med anställningsår någonstans i redovisningen.

När jag köper aktier gör jag det främst i bolag där majoriteten av de anställda har tjänstgjort inom företaget en längre tid och helst ska endast någon enstaka ha gått in direkt på en topposition.

Styrelsens komposition kan även ge en bra bild av hur den faktiskt arbetar. I båda Beijer Alma och Formpipe Software har man till exempel valt att plocka in personer med geografisk expertis då man expanderat till nya marknader. Det här tyder på aktiv styrelse som gör mer än bara skriver under på VD:s beslut.

Det här är hur jag ser på bolagsledning och även försöker parera de trender som jag ser i dagens samhälle. Gemensamt för både politik och näringsliv är att långsiktighet är en dygt och oavsett om mandatperioden är fyra eller 6,3 år så skadar kortsiktighet verksamheten. Därför äger jag främst entreprenörsledda eller familjeägda bolag inom sektorer med minimal politisk inblandning.