onsdag 15 maj 2013

Att lära av Försvarsmakten, hur man bäst dödar ett företag

Jag har länge varit engagerad i Försvarsmakten. Från början handlade det om att tjäna lite extra och att ta mig ut i skogen. Men när jag läst organisation & ledarskap har det varit oerhört värdefullt att jämföra kursmaterialet med mina erfarenheter från Försvarsmakten.

Det finns även stora likheter då det pågår en Anglofiering av ledarskapet inom såväl Försvarsmakten som näringslivet. Personligen är jag starkt negativ till den här utvecklingen och anser att kriser hos företag såsom Vattenfall, Sandvik och RNB enkelt hade kunnat undvikas om man lärt sig av Försvarsmaktens misstag.

Gemensamt för de här organisationerna är att man övergått från ekonomistyrning till ekonomstyrning. Med ekonomstyrning menar jag inte specifikt att ekonomer är dåliga utan att man övergått till en företagskultur där nyckeltal och kostnadskontroll blir vägledande för verksamheten. Det här har varit en trend sedan många år och företagsledare såsom Jack Welch (legendarisk VD för GE) har länge lyfts fram som en förebild på företagsekonomiska utbildningar.

En del i den här utveckling är även att chefskapet eller "management" har utvecklats till en egen profession och karriärväg på företag. Ett visst utbyte av personal och erfarenheter är så klart positivt. Men i dagsläget har man gått alldeles för långt och skapat en yrkeskår av "teflonchefer" vars kärnkompetens är att lyfta fram sig själva samtidigt som snabba arbetsbyten gör det svårt att korrekt bedöma deras förmåga att bygga starka team.

I Försvarsmaktens fall står vi numera inför en fullständig systemkollaps där jag har svårt att se hur nuvarande ÖB (som är bäst på länge) ska kunna vända på skutan. Bakgrunden till det här är att vi under de senaste 20 åren har saknat metoder för att utvärdera och befodra våra chefer på ett bra sätt.

Resultatet är att den viktigaste egenskapen för framgång är att göra chefen nöjd nog att ge dig goda vitsord. I en organisation där man ofta byter arbetsuppgifter innebär det att högre chefs ord är lag och att man aktivt undanhåller negativ information. Ett strålande exempel på den här typen av teflonchefande är två fartygschefer som på Marinbloggen beskriver Visbykorvettens alla förtjänster. Jag tror inte att de medvetet riskerar sina framtida kollegors liv men läs inlägget och fundera på vilka som blir glad av en så här positiv rapport. Fundera sedan på följande två frågor (markera texten):

1) Hur många robotar per sekund kan en allmålskanon hantera?
2) Kanonen sitter i fram, hur skyddar sig fartyget mot robotar bakifrån eller ovanifrån.

Den här typen av skönmålningar är även vanliga inom aktiebolag. Ibland eftersom VD vill försköna sin insats, men oftast tror jag att karriärister helt enkelt har en förkärlek för att fokusera på det positiva. Jag försöker att undvika den här typen av bolag men måste tyvärr erkänna att Doros årsredovisningar och VD ord har en enorm ovilja att rapportera problem i verksamheten. Samtidigt handlas man till P/E 10 med en tillväxt på 10-20 % i ett tufft ekonomiskt klimat. Så just nu har han köpt min förlåtelse...

I det här inlägget hade jag tänkt att skriva om tre trender som oroar mig och där jag använder historiska exempel för att visa på hur absurd situationen kan bli.

Centralisering av makten

Det är fascinerande hur vissa teman alltid återkommer genom historien. Ett sådant tema är att militärmakter genom alla tider centraliserar sitt beslutsfattande under långvariga fredsperioder. Medan man i krigstid tvingas övergå till ett decentraliserat beslutsfattande där både makten och ansvaret flyttats ut på gruppchefsnivå.

Min teori är att chefer oftast övervärderar sin egen förmåga att ta korrekta beslut. När man befinner sig i en trygg miljö utmanas den här tron mycket sällan vilket gör att man "effektiviserar" verksamheten genom att låta besluten fattas av högre chefer. I praktiken leder det här dock till en sakta avtagande effektivitet då personalen tappar i både motivation och handlingsfrihet. Under pågående förändringsprojekt brukar det här rättfärdigas med att centralt placerat personer har en bättre strategisk överblick och att det gynnar standardiseringen av arbetsprocesser vilket ska ge skalfördelar.

Ett mycket skrämmande exempel på den här typen av hybris kunde vi beskåda under Bosnienkriget där godkännande från FN:s generalsekreterare krävdes för att få flygunderstöd. Det hade mycket väl kunnat kosta svenska soldater livet och banade även väg för folkmordet i Srebrenica då Nederländska soldater tvingades vika undan för serbiska styrkor.

Hur situationen på plats upplevdes för svenska soldater finns beskrivet på bloggen Morgonsur som jag varmt kan rekommendera för allmänbildning inom polisiär och militär verksamhet.

Företagsekonomiskt verkar den här typen av maktfullkomlighet vara ett nästintill kroniskt tillstånd i Amerikanska bolag och tyvärr även fått fäste i Sverige. Inom både Försvarsmakten och på Sandvik har man till exempel valt att flytta in ekonomiadministrationen till en central enhet för att skapa en bättre översikt. Om jag har förstått jobbannonserna från Vattenfall rätt så kommer vi även se en liknande matkförskjutning där då anläggningsförbättringar ska beställas av centrala handledare istället för av verksamhetschefer.

Effekten av den här typen av maktförskjutning är att företaget blir mindre verksamhetsorienterat och mer nyckeltalsstyrt. För en verksamhetschef handlar arbetet främst om att kunna upprätthålla en fungerande verksamhet. Har man lojala verksamhetschefer så innebär det en automatisk optimering mellan kortsiktig lönsamhet och en långsiktigt hållbar arbetsplats. När besluten istället ska tas central försvinner kunskapen om vad som krävs för långsiktig hållbarhet och beslut kommer istället att tas baserat på hur nyckeltalen ser ut för tillfället.

Eftersom jag följer många konsult/IT-bolag har jag även börjat notera hur det här ser ut i praktiken för storföretagens underlevantörer. Följande kommentar kommer från VD-orden i Addnodes Q1 rapport.
Affärsområde PLM, som avslutade förra året mycket starkt, har påverkats av längre beslutsprocesser hos kunderna för igångsättande av nya större projekt. Det har påverkat försäljningen och resultatet, men marknaden finns där.

Översatt till mitt resonemang ovan betyder det att ledningen i högkonjunktur låter verksamhetschefer köpa in nödvändiga projekt. Vid lågkonjunktur blir man däremot mer återhållsam och kräver godkännande på högre nivå. Effekten av det här är att man kan uppvisa jämnare resultat, men rent praktiskt innebär det även att man främst initierar nya projekt i högkonjunktur då konsulter är som dyrast.

Centralisering och omorganisationer skapar dessutom en stor osäkerhet för de anställda. GPs sammanfattning av JCs kollaps är ett bra exempel på hur det här kan slå hela vägen upp på aktieägarnivå.  I JCs fall valde man att flytta ledningsansvaret från Göteborg till Stockholm. Vilket resulterade i att JCs skickliga chefer istället sökte nya jobb i Göteborgsområdet.

RNB stärkte med andra ord kontrollen över sitt dotterbolags ledning men förlorade därmed kontrollen över bolagets verksamhet och framtid.

En sparad krona är mer värd än en extra intjänad krona

Ett företag med en bruttomarginal på 20 % ökar endast vinsten med 20 öre för varje extra krona i omsättning. Om man däremot sparar en krona så hamnar hela kronan på resultatet. Är man en chef utan förankring i branschen är det dessutom klart lättare att initiera besparingsprogram än att öka bolagets försäljning.

För en teflonchef är det här extra tydligt då ett besparingsprogram kan införas på ett halvår medan kvalitetssänkningar inte blir synliga förrän långt senare. Ett bra exempel på den här processen är Sandvik då Olof Faxander har fått hantera den kris som uppkommit då LKAB och Boliden nu sparkat ut Sandvik och testar kinesiska alternativ.

De felande malmkrossarna installerades 2008-2009 vilket innebär att misstagen i utvecklingsarbetet troligtvis härrör från de hårda rationaliseringsprogrammen 2005-2006. Med tanke på Faxander fick jobbet 2011 och att den genomsnittliga anställningstiden för en VD numera endast är 6,3 år (källa) blir det tydligt hur alltför hårda sparprogram sällan skadar den som initierade programmet.

Samtidigt får man komma ihåg att Olof Faxander inte är oskyldig till problemet. Anledningen till att Boliden och LKAB nu tröttnat är att man förutom de mekaniska problemen även upplever att Sandviks villighet att åtgärda problemen minskat. Vilket beror på att man sedan Olof tog över har lidit av en enorm flyttkarusell där ledningen flyttat till Stockholm där även Sandviks huvudägare Industrivärden har sitt kontor.

Övervärderad ledning och undervärderade anställda

Att bygga bra team är både svårt och dyrt men kan lätt slås sönder vilket vi sett i exemplen med både Sandvik och RNB. I Försvarsmakten har vi även en stolt erfarenhet av detta då man kontinuerligt lanserat nya sparprogram och doktriner. Hur det här ser ut för de anställda har Jägarchefen har skrivit mycket bra om och är även applicerbart i näringslivet.

Som chef är man ensam vilket till viss del lindrar effekten, men på gruppnivå är det förödande och jag tror att många moderna teflonchefer inte inser problematiken eftersom de aldrig drabbas av det. Min uppfattning är att den här typen av chefskap är som en cancer i företag som sakta urholkar både lönsamhet och de anställdas lojalitet.

De svaga mellancheferna som teflonsystemet uppmuntrar saknar dessutom den förankring som krävs för att gå emot felaktiga beslut från ledningsgruppen vilket skapar nya kastrofer. Oavsett hur bra en ledningsgrupp är, så kommer den nämligen alltid att vara beroende av tydlig feedback från sina verksamhetschefer. Saknar man feedback finns det helt enkelt inget underlag att applicera sin intelligens på och idiotprojekt såsom yrkesförsvar och PRIO tillåts att fortsätta.

Hur hanterar man dessa problem i en bolagsanalys?

Det här är problem som en mycket stor andel av alla svenska bolag brottas med men som är svårt att upptäcka som utomstånde. När jag läser en årsredovisning är det främst tre faktorer som jag utvärderar.

VD-ord
När jag först öppnar en kvartalsrapport slår jag direkt upp omsättning, resultat och fritt kassaflöde för att jämföra med föregående år. Därefter läser jag VD-orden för att jämföra huruvida VD:s beskrivning stämmer överens med nyckeltal och min egen uppfattning om bolaget.

Bertil Persson (Beijer Alma) brukar vara ett skolboksexempel på hur ett bra VD-ord bör se ut. Han förklarar hur marknaden ser ut och påverkar omsättningen, faktorer som påverkar resultat och rörelsemarginal samt tar upp huruvida kassaflödet korrelerar med resultatet.

I andra fall är det inte helt ovanligt att man gärna "glömmer" osmickrande deltar av rapporten, eller väljer att fokusera på en omsättningsökning skapad av ett förvärv. Det viktiga i den här processen är att inte låta tankarna förledas av VD-orden utan att först se siffrorna och därefter utvärdera om de speglas av VD-orden på ett rättvist sätt.

Ägare
Institutionella ägare är det farligaste som finns för en småsparare. En huvudägare av kött och blod har i allmänhet en emotionell anknytning till bolaget och är dessutom så rik att man inte behöver vara girig. Snarare handlar ägandet om en blandning av emotionell anknytning och ett långsiktigt bevarande av rikedom.

Institutioners girighet är däremot oändlig och maktutövandet deligerat till de personer som just då råkar ha en anställning. Varje finansbolag har dessutom en kader styrelseproffs som man litar på och tillsätter för att förvalta bolagen. Dessa styrelseproffs är däremot ofta engagerade i alldeles för många bolag och stöpta i just den process som skapar teflonchefer.

Ledning och styrelse
Styrelsen finns alltid tydligt beskriven i årsredovisningar. Men även den operativa ledningsgrupp brukar finnas angiven med anställningsår någonstans i redovisningen.

När jag köper aktier gör jag det främst i bolag där majoriteten av de anställda har tjänstgjort inom företaget en längre tid och helst ska endast någon enstaka ha gått in direkt på en topposition.

Styrelsens komposition kan även ge en bra bild av hur den faktiskt arbetar. I båda Beijer Alma och Formpipe Software har man till exempel valt att plocka in personer med geografisk expertis då man expanderat till nya marknader. Det här tyder på aktiv styrelse som gör mer än bara skriver under på VD:s beslut.

Det här är hur jag ser på bolagsledning och även försöker parera de trender som jag ser i dagens samhälle. Gemensamt för både politik och näringsliv är att långsiktighet är en dygt och oavsett om mandatperioden är fyra eller 6,3 år så skadar kortsiktighet verksamheten. Därför äger jag främst entreprenörsledda eller familjeägda bolag inom sektorer med minimal politisk inblandning. 

20 kommentarer:

  1. Många kloka tankar,jag håller helt med om att kostnads kontrollen i företag blir mer och mer centralstyrt.Medarbetarna ute i "verkligheten"får mindre möjligheter att påverka utvecklingen.

    SvaraRadera
  2. Mycket tänkvärt inlägg! Ute i arbetslivet märker man dagligen av det du skriver om och den amerikanska stilen är inget att hänga i julgranen.

    Att ledningen inte skönmålar saker och ting tycker jag också är viktigt, men i övrigt är det ganska svårt att få ut så mycket om ledningen som vanlig dödlig. Att se till siffrorna först och VD-ordet sedan är något som jag tar till mig.

    Angående Faxander så började han först 2011 som VD (det står 2001 i texten) , så det är den gamla VD:ns verk. Jag sommarjobbade själv några år på Sandvik på den tiden när Lars Petterson var VD och han verkade vara omtyckt både bland ingenjörerna och bland arbetarna nere på golvet. Hur det låter nu under Faxander och med flytten av huvudkontoret med mera vågar jag inte tänka på.

    När det gäller centraliserad makt så är Sandvik ett dåligt exempel, men ett gott exempel på decentraliserad makt inom Handelsbankensfären är ju just Handelsbanken. I en av de senaste Aktiespararen-tidningarna sade Industrivärdens VD Nyrén att han gillade Ica av samma anledning, på grund av den decentraliserade maktstrukturen.

    SvaraRadera
    Svar
    1. Lars Pettersson var en bra VD och han var populär även på min avdelning. Däremot kan man nu i efterhand se att man under hans ledning skar lite för djupt i vissa delar av bolaget.

      Det här är däremot ett komplext misstag där Lars inflytande var begräsnat. Troligen hade några anonyma chefer någonstans i organisationen kunnat räddat Sandvik från den nuvarande situationen om de lyckats skydda mer av sin budget. Med det kan vi inte veta och det är den här typen av komplexitet som gör företagsledning så oförutsägbart och beroende av bra anställda.

      Faxander har jag sämre koll på men jag är försiktigt negativ. I SSAB (2006-2011) gick han in i en organisation som befann sig i högform, föryngrade ledningen och gjorde ett köp som fortfarande skadar bolaget. Tittar man på Börsdata ser det helt enkelt inte smickrande ut när man har en historik då bolaget peakar 2008 och sedan dess aldrig hämtat sig.

      När det gäller Sandvik har han centraliserat beslutsfattandet en hel del. Så misstag som Faxander gjort är tydligare kopplade till hans ledarskap än misstag under tidigare VD:ar.

      Jag tycler även att en hyllningsartikel som tidningen Chef skrev om honom i samband med rekryteringen åter är relevant (http://chef.se/olof-faxander-stjaerna-i-landet-lagom/). Tonvikten är på det positiva men man nämner även den otålighet och envishet som hittills präglat hans tid på Sandvik. Det är så klart svårt att värdera Chefs ambitioner och om de förskönar hans ledning på SSAB eller om hans ledarskap på Sandvik skiljt sig åt från tiden på SSAB.

      Men som jag uppfattar det har han på Sandvik saknat den lyhördhet som beskrivs i artikeln samtidigt som han lidit av att vara både snabb och envis i sitt arbete. Det här kan antingen bero på att han helt enkelt inte är så bra eller på det uppdrag han fick när han tog över Sandvik. Hans jobb var trots allt inte att bli populär utan besluten om omorganisation och flytt av huvudkontor var redan fattade när han tillträdde uppdraget. Så jag kan tänka mig att han gått in på jobbet och medvetet struntat i att förankra förändringsarbetet och då undervärderat den turbulens som han skapat.

      Det ska bli oerhört intressant att se hur Sandvik reagerar på den här "uppryckningen" och om det kompenserar för tappade kontrakt. Det ska även bli intressant hur erfarenheterna kommer att påverka Faxanders framtida ledarskap.

      Jag är som sagt negativ men jag är fortfarande öppen för att både Sandvik och Faxander kan gå stärkta ur situationen.

      Radera
  3. Klockren analys.. Du måste jobba på Sandvik ?

    SvaraRadera
    Svar
    1. Jag sommarjobbade på Sandvik för länge sedan. Men eftersom Sandvik rekryterar många ingenjörer från Uppsala universitet så får jag gott om uppdateringar.

      Dessutom är lönerna från bolaget grunden till mitt aktiesparande så jag har ett stort nostalgiskt intresse för bolaget ;-)

      Radera
    2. Jag jobbar i ett bolag som ingår i en jättestor amerikansk koncern och håller med om det du skriver. Managementkulturen amerikaniseras bit för bit. Beslut tas utifrån power point och excelblad om hur det borde vara, inte hur det är egentligen. Alla chefer är fullt upptagna med möten, att driva in och följa upp nyckeltal för att sedan rapportera det vidare. Oavsett deras ambitioner så blir det inte mycket tid över till ledarskap, att finnas i verksamheten eller att utveckla den. Den ökade byråkratiseringen drabbar även polisen, skolan och sjukvården där det ständigt ska dokumenteras mer etc. Ledningar som tror att bara de får mer data att analysera så ska de kunna fatta de bästa besluten om hur verksamheten ska effektiviseras. Resultatet blir raka motsatsen. Som Cornu brukar skriva, Lagen om sjunkande avkastning trots ökade åtgärder p g a ökad komplexitet. Vad håller vi i västvärlden på med egentligen?

      Radera
    3. Jag fick nyligen reda på att administratören vill ha mitt boardingcard för att styrka att jag verkligen har gjort min resa.

      Då gick det faktiskt för långt så det vägrar jag att lämna in. Att man behöver styrka utlägg är en skattefråga men att de ska detaljstudera att jag verkligen åkt, det blir alldeles för mycket strul.

      Radera
  4. Sorgligt är det men det är fantastiskt sant det du skriver. Jag lämnade själv Försvaret när man pratade om kompetensförsörjningskartor 1997 och tyckte att det privata näringslivet var magiskt att jobba i, men tyvärr hamnade jag på Ericsson och plötsligt är teflonchefer legio.

    För varje år som går lyckas jag bli mer och mer förvånad över att vänskapskorruptionen mellan cheferna bara ökar och ökar. Ingen är självständig och vågar ha idéer. Inte ens projektledare klarar sig, för ska du ha projektet kvar så glöm de dåliga nyheterna... Kanske därför så många "går i väggen"?

    Den som hittar en chef som verkligen behärskar sina arbetsuppgifter och/eller vet namnen på sina underställda .. ropa till, för då finns det en chef kvar. Plasta genast in killen/tjejen så gå på museum och studera det. Förresten .. hittar du en sektionschef som ens vågar sitta i samma hus som de underställda .. så fram med plasten.

    Sen spelar inte Lean, Agile, Scrum, 6sigma eller nån annan floskelövning med postit lappar roll .. allt förblir som vanligt. Motstånd är meningslöst.

    SvaraRadera
    Svar
    1. Just Ericsson känns lite extra tragiskt då hela deras existens bygger på envisa ingenjörer som smygutvecklade telekomsystem när ledningen satsade på datorer.

      Floskeltoppen är förövrigt någonting jag själv håller på att krånglar med i ett start up företag. Just nu har vi haft tur då vi kan maskera vår egen affärsmodell som "agile" vilket underlättar vår kontakt med de som stödjer oss.

      Egentligen tror jag att alla metoder fungerar så länge man fokuserar på målet (att sälja saker till ett rimligt pris och med nöjda kunder). Men det som händer är att metoderna tas över av människor som är grymma på sociala relation men usla på att bedriva företagsverksamhet. I det steget försvanskas sedan tumreglerna till regler vilket knäcker företag då man fokuserar på att göra som andra istället för att göra som kunderna vill.

      Radera
    2. Misstänker att min sektionschef blir lite motsträvig om jag vill plasta in honom, men de finns! Sittandes i ladnskap med oss andra... Tyvärr blir centralstyrningen mer och mer uppenbar, även på de avdelningar som traditionellt varit förskonade, nedan är bara senaste beviset på det:
      http://www.ingenjoren.se/2013/10/ericsson-ingenjorer-besvikna-pa-lonesamtalen/

      ///-Ingenjör

      Radera
    3. Jag funderar faktiskt på att lämna Sveriges Ingenjörer just eftersom de har så svårt att få fram bra förhandlingar.

      Men för Ericsson måste det här vara bland det farligaste man kan göra. Jag umgås med en hel del ambitiösa unga människor som har en enorm vinnarskalle och maxar på alla utvärderingar. Samtidigt är det här människor som iskallt räknar med att arbeta på samma ställe i 3-4 och sedan "byta upp sig" eftersom oavsett om man får 1 eller 4 % i löneökning så kan du få uppemot 10 procent när du byter mellan arbetsgivare.

      För 3-4 % så hade man kunnat köpa sig fortsatt lojalitet från stabila arbetare som kan förväntas prestera bra i flera decennier. Men istället lägger man hela potten på "karriärskompeter" som med största sannolikhet kommer att byta arbetsplats ändå. Dessutom är min personliga erfarenhet att "karriärskometerna" saknar den eftertanke som krävs för att bidra med riktiga genombrott i arbetet. De är oerhört duktiga på att fylla upp en målbild men kommer aldrig att överträffa den.

      Radera
    4. Även jag har funderat på att lämna eller byta fack, men avvaktar nog tills Sveriges Ingenjörers Costa Concordia vält på riktigt (eller hushållet klarar sig utan inkomstförsäkring).

      Jag håller helt med om att de man nu satsar på knappast är de som kommer uppvisa lojalitet i längden. Däremot så tror jag nästan man osakar större skada genom att ge de lokala cheferna så lite förhandlingsutrymme, och så oklara riktlinjer.

      Läser man artikeln så kan man ju även tänka sig att man skjuter sig i foten gällande yngre aningen mindre presterande (3-3,5 på skalan); varför stanna på ett jobb utan utsikter för löneutveckling och med oklara prestationsmål (man skall ha i åtanke att i princip samtliga annonser från företaget i fråga får minst 100 sökande, även de lite mindre presterande har alltså kämpat med 99 andra för att få jobbet)?. Som kommentarerna i artikeln gör gällande så är det nog till stor del en medveten strategi för att minska personalmängden i Sverige, det är lite för uppenbart att det är vad slutresultatet kommer bli i allafall...

      Frågan är vad Företaget Sverige skall göra när /// skriver sig utomlands och 8%-12% av exporten försvinner på ett bräde?

      (Blivande?) Aktieingenjör

      Radera
    5. Ericssn har väl redan försökt flytta utomlands en gång?

      Men jag håller med även om jag måste förtydliga att jag är 98 % ingenjör och 2 % aktier ;-)

      Radera
  5. "Skönmålare" är att föredra i en fungerande organisation med tillräckliga resurser för att kunna lösa sin uppgift. Men som det är nu så föredrar jag er pessimister framför optimisterna.

    Roger Klang

    SvaraRadera
    Svar
    1. Nja, skönmålare leder bara till att man döljer bristerna fram till dess att situationen blir ohållbar. I allmänhet är det bättre med att bli sparkad i baken en gång per år än att bli av med huvudet var femte år.

      Radera
  6. Har det här inlägget blivit viralt på Facebook? Kul att se så mycket trafik till ett gammalt inlägg.

    SvaraRadera
    Svar
    1. Kanske, kanske inte. Ett bra inlägg får oftast mycket trafik. Jag är själv inom Försvarsmakten som specialistofficer och kan bara instämma i mycket som du skriver. Däremot ser jag att det även finns en del fördelar med att jobba inom Försvarsmakten.

      Mvh

      Radera
    2. Världens bästa jobb, världens sämsta arbetsgivare är det många som beskrivit det. Men mitt eget intryck är att en hel del går åt rätt håll nu när det gäller den interna kulturen. Åren kring 2010 tyckte jag att det var riktigt äckligt då många chefer verkligen kämpade för att lägga locket på kring problem vilket gjorde dem omöjliga att ens diskutera. Numera finns det mycket som är frustrerande men acceptansen för att diskutera problem har åtminstone ökatunder Göransson (och Lagersten).

      Radera
  7. Det här inlägget refereras till i kommentarerna till ett inlägg jag skrivit om arbetsplatsens spel kring kvotering av kvinnor som ledare. Du är välkommen dit att läsa om du önskar fortsätta debatten.

    http://onkeltomsstuga.se/2016/06/3070-positiv-sarbehandling-av-kvinnor-vid-ledartillsattningar/

    SvaraRadera