Praktisk utvärdering av ledning och ägare

Det är svårt att objektivt kvantifiera kvalité på ägare/ledning, men det finns väldigt många bra tumregler. Aktiefokus har lagt upp ett inlägg som sammanfattar hur både han och jag ser på gynnsamma ägarbilder (länk) och där jag kommenterat en del på hur idéerna kan appliceras i praktiken. Det här är lite av en fristående fortsättning med tre fallstudier där jag i jämfört olika ägare eller ledningspersoner för att exemplifiera hur deras beteende kan tolkas.

Ledning med osäker bakgrund och tvivelaktiga motiv

Alliance oil är en av de stora etiska skandalerna på Large Cap där bland annat 40 % 20 år varnade för bolaget medan analytiker kallade det för ”Börsens billigaste bolag” och ”en billig lottsedel”. För svenska investerare slutade det hela med att man blev rejält blåsta då bolaget lockade med låga P/E-tal men krävde stora investeringar i ryska oljefält son finansierades via nyemissioner. När den investeringstunga perioden tog slut utnyttjade sedan den svensk-ryska ägarkoalitionen att bolagets säte var på Bermudas för att köpa ut bolaget till en billig penning med stöd av VD Erik Forss (artikel på temat).

Det här kan ytligt jämföras med det svensk-ryska bolaget G5 Entertainment som nyligen fått en styrelseledamot anhållen för insiderbrott. Men tittar man närmare på de två bolagen blir det tydligt att likheterna endast är ytliga och att bolagen har helt olika uppbyggnad och syfte. Alliance Oils syfte var att flytta kapital mellan länder vilket är exakt vad man gjorde (men endast i en riktning). Medan G5 Entertainments struktur är optimerad för att kombinera svensk rättsäkerhet med prisvärda programmerare i Ryssland och Ukraina.

Just frågan ”vad tjänar ägarna/ledningen på?” är i mina ögon det bästa sättet att identifiera problem och definiera vem man bör lita på som investerare. Oavsett om en ägare/VD är hederlig eller inte, kan vi nämligen alltid räkna med att vederbörande åtminstone enligt sitt eget tycke agerar rationellt.

Alliance Oil var ett oerhört komplicerat bolag med stora investeringar i ett land, investerare i ett annat och juridisk hemvist i ett tredje. För de ryska ägarna fanns det varken rykte eller pengar som kunde motivera en etisk hantering av svenska minoritetsägare och därför var det ett oetiskt men rationellt beslut man tog när man fick chansen att tvinga ut minoritetsägarna när aktiekursen var låg.

G5 Entertainment är däremot ett transparent bolag där ägare och ledning dragit nytta av sitt kontaktnät i Ryssland/Ukraina och kombinerat det med de fördelar Sverige har att erbjuda som en trygg hamn för investerare. Det här återspeglar sig även i bolagets struktur där man har utför programmering i Ryssland/Ukraina på uppdrag av huvudkontoret i Sverige som sedan äger rättigheterna till spelen.

Jag är långt ifrån klar med min analys av G5, men med avseende på ledning och ägare ser det i mina ögon mycket lovande ut. Insidermisstänkta styrelseledamöter är aldrig bra, men i det här fallet handlar det om en oberoende ledamot som var nyrekryterad och specialist på försäljning och marknadsföring. Det kan till och med vara så att vederbörande gjort ett ärligt misstag men oavsett har han nu fått lämna G5:s styrelse.

Bra och dåliga VD-ord

Nedanför har vi ett utdrag ur LUVIT:s VD-ord för 2006 där jag har markerat de problematiska formuleringarna med fet text.

Inför 2006 var LUVIT väl rustat för att möta marknadens behov. Tyvärr utvecklades inte försäljning såsom förväntat varför nya kostnadsbesparingsprogram genomfördes och VD avgick i juni. Trots detta lyckades vi genomföra ett stort teknikskifte och certifiera produkten så att LUVIT även framöver kommer att vara Microsoft Gold Certified Partner.

Även om försäljningen till nya kunder inte utvecklades som för väntat lyckades LUVIT fördjupa och utveckla samarbetet med befintliga stora kunder. Oftast finns det i dagens trimmade organisationer inte resurser att genomföra lyckade e-lärande projekt. LUVIT har därför under 2006 utvecklat en modell för att genomföra pilot projekt med kunderna som sedan successivt själva tar över mer och mer av hanteringen av innehåll och genomförande. För att kunna erbjuda och utveckla den här typen av resursförstärkning hos kunderna framöver har LUVIT tecknat en avsiktsförklaring om att förvärva Avensia och INXL Media under 2007. I och med förvärven blir vi en koncern med välutbildad personal som har lång erfarenhet från IT-branschen. Dessutom kommer vi att ha ett större kontaktnät med bra referenser och nöjda kunder.

Det första problemet är påståendet om att bolaget var väl rustat. Hade bolaget varit väl rustat så skulle man inte ha befunnit sig i en situation där man på 4 år har ackumulerat förluster på 48 MSEK och ändå uppvisar en fallande omsättning.

	2006	2005	2004	2003	2002
Nettomsättning	10 072	13 660	14 132	10 123	12 239
Rörelseresultat	-2 952	974	-3 531	-18 217	-26 348

Det andra problemet är att man redovisar trivialiteter som stora framgångar. Om ett taxi-bolag skulle redovisa att ”Vi har genom hårt arbete återigen fått alla våra fordon godkända i besiktningen” skulle förtroendet knappast öka och detsamma gäller för certifieringen.

Det tredje uttalandet är någonting jag alltid reagerar negativt på i VD-ord, bolagsförvärv med otydliga syften. Uttalandet ser positivt men om LUVIT brister var att man saknade erfarenhet av sin egen bransch och nöjda kunder så löser man knappast de problemen genom förvärv av nya bolag. Hade man istället erkänt att man inte varit helt framgångsrik med utvecklingen av sin e-learningplattform och att förvärven skapar finansiellt utrymme för att rätta till misstagen så skulle det ha varit långt mer förtroendeingivande.

Det här kan jämföras med det efterföljande året då en ny VD tillträtt.

Som entreprenör har jag ibland turen att vara på rätt ställe vid rätt tillfälle. Sommaren 2006 fick jag fråga nom jag ville titta närmare på LUVIT för att se om det fanns något som jag kunde hjälpa till med. Jag besökte bolaget och blev imponerad av deras produkt för att hantera nätbaserade utbildningar - LUVIT Learning Center. Det som saknades var ett bra verktyg för att producera kurser, men jag såg ändå stora möjligheter att skapa bättre förutsättningar för produkten på marknaden. Utmaningen låg i att få till ett komplett tjänsteerbjudande och att ytterligare anpassa produkten för företagsmarknaden.

Jag med mitt INXL innovation AB tillsammans med Avensia AB bestämde oss för att gemensamt anta utmaningen LUVIT. Förvärvet blev klart den 1 april 2007 och genom att slå samman våra tre företag har vi nu bildat koncernen Avensia innovation AB. Vi har definierat en attraktiv produkt och tjänsteportfölj med tre tydliga affärsområden - Kompetensförstärkning, Systemlösningar och Produkter.

Att sätta samman tre bolag innebär alltid en hel del internt arbete men det har varit värdefullt. Vår nya organisation har anpassats och byggts upp för att stödja vårt kunderbjudande. Vi har också beslutat om nya gemensamma lokaler, byggt ny infrastruktur och investerat i ett antal stödsystem för våra olika verksamheter. Vi har påbörjat att bygga upp en företagskultur som kommer väl till pass i den fortsatta expansionen med att vidareutveckla våra tjänster och produkter.

En företagskultur som baseras på mycket sunt förnuft, enkelhet och långsiktighet, där vi vill utveckla personalens innovationskraft och engagemang. Utmaningen framöver för oss är att fortsätta erbjuda kvalitativa produkter och konsulttjänster. Den affärsmodellen har vi valt eftersom kompetensförstärkning och systemlösningar ger oss möjligheter att hitta nya produkter. Det är genom nya och befintliga produkter som vi skapar värden för våra aktieägare och i dagsläget har vi ett antal produkter i olika mognadsfaser. Vi fortsätter våra satsningar och investeringar i vårt kostplanerings system Mashie och inom e-learning med LUVIT.

Under året har ett antal nya stora kunder valt våra produkter och vi har även gjort ett strategiskt förvärv inom e-learning. I mars 2008 förvärvade vi Grade i Stockholm som har ett författarverktyg för att skapa avancerade kurser och vi får tillsammans med deras personal ett komplett erbjudande inom e-learning. Under 2008 kommer vi att jobba vidare med att stärka vår position på marknaden.

Även om många pratar om en kommande sättning i konjunkturen, så ser vi positivt på framtiden och hoppas kunna möte den väl med våra kompetenta medarbetare och fantastiska kunder

I VD-ordet sammanfattar Per Wargéus tydligt varför han gått in i bolaget, vilka problem han hittills har identifierat och vilka lösningar som han ser som nödvändiga för att lösa problemen vilket gör det möjligt för en läsare att följa upp och utvärdera hans arbete som VD. I avslutningen visar han även tydligt att han redan börjat implementera åtgärderna.

Samröre i fel kretsar

En ledning kan aldrig bli mer trovärdig än sin ägare och än ägare måste alltid utvärderas efter såväl sitt eget som ledningens agerande. Det tydligaste exemplet på det här sambandet är troligtvis Getupdated/Crystone/Oniva där Åkee Eriksson agerat som huvudägare och finansiär åt Mattias Kaneteg.

Men ibland kan även pålitliga människor komma i lag med fel affärspartners. Ola Rollén som enligt alla övriga indikatorer verkar vara både en kompetent VD för Hexagon och hedervärd personlighet är delägare i Sunfloro som styrs av Fingerprint Cards insiderbrottsmisstänkte VD och storägare (via Sunfloro) Johan Carlström.

I det här fallet är det intressant att utvärdera drivkrafterna för både Johan Carlström och Ola Rollén då åtminstone Johan Carlström har en historik av tvivelaktigt beteende. Om Johan på allvar tror att han är VD för vad som har potential att bli en av Sveriges största exportsuccéer genom alla tider, då skulle han inte vara villig att riskera sitt och bolagets rykte för att tjäna småpengar på återkommande insiderhandel. Men uppenbarligen värderar han dessa kortsiktiga intäkter högre än sitt och bolagets långsiktiga rykte, vilket ger en tydlig indikation på vad han egentligen tror om bolaget trots återkommande PM och positiva VD-ord.

Ola Rolléns roll i det hela är mindre tydlig. Men efter att ha läst diverse artiklar och lyssnat på Börspodden är mitt intryck att hans privata investeringar är ett klockrent exempel på att stora namn i små bolag är långt ifrån en garanti för att ett bolag är en god investering. Redan Benjamin Graham var noggrann på den här punkten och det gäller än idag. Lyssnar man på Börspodden eller läser intervjuer är det tydligt att Ola Rollén har ett intresse av att investera i ”the next big thing” men att han är långt mer fokuserad på Hexagon och familjeliv än dessa småsatsningar.

Sammanfattning

Oavsett vad en människa visar utåt så kan vi alltid räkna personen ser sina beslut som välgrundade och rationella. Därför bör vi som investerare alltid noggrant granska beteendet hos de ägare och ledningspersoner som ytterst styr hur våra investeringar sköts.

Att ledning, storägare och småägare har gemensamma intressen är därför den viktigaste punkten att utvärdera vid en investering. Fokus på kärnverksamheten och en transparent företagsstruktur gör det svårt att dribbla bort små aktieägare och om huvudägaren dessutom har ett sådant rykte att det underlättar framtida affärer är det en tydlig indikation på att de grundläggande kraven på en trygg investering är uppfyllda.

För utvärderingen av ledningen är det viktigt att bolagets egna anställda tror på bolaget. Insiderägande och långvariga tjänstgöringstider för de anställda visar både på att man har en god arbetsmiljö och förmågan att utveckla talanger. Det andra viktiga verktyget är VD-ordet och presentationer som ofta håller varierande kvalité. Som VD har man ett ansvar för att tydligt kunna redogöra för sina val och de är ett viktigt verktyg för att värdera om företagsledningen har tydliga prioriteringar som gör det möjligt att utvärdera om bolaget sköts på ett rationellt vis.

Om inte ledningen tar det ansvaret är det dessutom ett tydligt tecken på att de inte bryr sig om små aktieägare vilket är ett tecken på att man bör hålla sig borta om det inte finns starka andra skäl.